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中石化开通海外物供直通车

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中石化开通海外物供直通车

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【摘要】:
5月18日21时,在科威特北部油田SA-581井现场,欢呼声伴着喇叭长鸣声响彻云霄,这是中原石油工程公司Sinopec-288钻井队在科威特的首口井顺利开钻,较合同限定周期提前219天开钻,较国工要求的时间提前37天,创此次中标同批钻机启动最快纪录,获得甲方提前开钻全额奖励。如此高效启动,物资装备及时到位是一个重要原因。最早一批进入海外市场的中原石油工程公司专业化施工队伍,或多或少有过孤军奋战的艰

5月 18日21时,在科威特北部油田SA-581井现场,欢呼声伴着喇叭长鸣声响彻云霄,这是中原石油工程公司Sinopec-288钻井队在科威特的首口井 顺利开钻,较合同限定周期提前219天开钻,较国工要求的时间提前37天,创此次中标同批钻机启动最快纪录,获得甲方提前开钻全额奖励。如此高效启动,物 资装备及时到位是一个重要原因。

最早一批进入海外市场的中原石油工程公司专业 化施工队伍,或多或少有过孤军奋战的艰难体验。远离中原大本营,来到万里之外的异国他乡,没有足够物资保障,就算一个小小的零部件损坏,都有可能对生产运 行造成影响。为按时开工生产,井队有时不得不花费比国内多很多的精力、用高出国内十几倍的价格,从海外市场购回生产急需的配件。

如果说在最初的日子里,外部项目将士是靠单支 队伍拼搏奋斗,那么如今,中原石油工程海外物资采购已握紧拳头,小到一个零部件,大到钻机,一套物资和装备集中采购和调配中枢,统揽中原石油工程中东、中 亚、非洲、东南亚和南美五大区域市场的123支工程队伍,为中原石油工程海外施工队伍源源不断地供应新鲜“血液”,为开拓市场提供坚实物资保障。

不让物资“藏着”

中原石油工程队伍作为集团公司最早走出国门的工程队伍,在多年的征战中,不仅塑造了铁军品牌,而且在实践中探索出了一条合理、高效的资产管理与使用之路。

123支施工队伍,分布在五大区域市场,队伍分散,增加了物资和装备的管理难度。个别项目部存在贪大求全、多占资产的现象,这也造成了外部市场资产不均衡。

“绝不让一件物资放着生锈,不让一台装备闲着睡大觉。”中原石油工程公司海外公司相关负责人说。

针对这种情况,中原石油工程公司每年开展一次 资产大清查,对现场在用资产进行逐项清点、核对。摸清弄准外部各个项目的资产状况,加强对各项目的资产管理,每周上报资产信息,实时掌控资产动态,初步摸 清了家底,理顺了境外市场资产管理程序。同时,建立动态信息上报制度,让每项物资从购进到用到井上、每台装备从保养完到立即开工都有详细的跟踪记录。也让 每位管物资和装备的员工心中明明白白,哪里需要什么,在第一时间就调剂到位。

海外物资供应系统不仅可直接供料,还可通过信 息管理网络,在各个井队库房之间进行调配,大大提升装备保障能力,减少停工损失。目前,中原石油工程境外资产信息网络已录入各项数据12000多条,既摸 清资产底数及现状,又掌握不同型号设备的通用匹配特点,并在此基础上完善装备管理标准及办法,提高装备管理水平。

不让资产“闲着”

远在沙特的达曼市郊区,一座绿树环绕的大院子远近闻名,不仅因为它是沙漠中的绿色基地,而且因为它是中原石油工程乃至集团公司在中东最大的物资装备调配中心。

中原石油工程公司海外公司装备部负责人介绍,该中心不仅负责整个沙特市场生产装备的调剂使用,而且根据油田指令对中东市场各个单位的物资装备进行配套、调剂,从而加快整个中东区域的生产运行节奏。

“有装备大家一起用,这样装备就不能‘闲着’了。”负责沙特市场装备的人员说,正是这一机制,让他们只用了国外井队不到一半数量的顶驱,就能完成同样的工作量。

像这样的装备配套、调剂中心,中原石油工程在沙特、哈萨克斯坦等海外市场共有9个。

中原石油工程公司从发挥整体优势、优化资源配置的着眼点出发,按照资产集中统一管理的要求,建立运转顺畅的资金、装备调配使用机制。他们根据海外市场不同项目要求,在公司内统一调配人员、资金、技术和装备。海外市场形成的公司化管理模式,适应了快速扩展、高效运作的需要。

曾有这么一个阶段,沙特项目需要同时保证10 余台钻机配套开工,这在各专业化公司各自为战的年代,难以完成。无论哪一个钻井公司都难以在规定时间单独承担如此大规模的设备配套任务。在一体化运行管理 模式下,沙特公司在全公司范围统一调剂设备,综合调配使用人员,既保证老项目平稳运行,又保证新项目按时开工。

自中原石油工程队伍走出国门,他们就在装备上实行统一管理、统一调剂,用追求效率与效益的经营理念,充分挖掘物资装备的潜力,实现物尽其用。

中原石油工程公司在海外市场运行一体化统一管理新模式以来,相继在苏丹、沙特、哈萨克斯坦市场建成九大生产生活基地,形成生产指挥、生产生活保障、设备工具供应和维修、资产调剂四大系统,各项目、各专业、各工种的区域一体化运作逐步形成。

集中统一“放着”

中原石油工程公司按照统一管理、统一采购、统 一储备、统一结算的原则,扎实推进物资采购业务改造,全面加强物资供应风险控制,从体制、机制及规章制度、业务流程等方面全面调整,改变过去采购分散、采 购资金使用不集中、管理信息资源不共享的局面,形成油田境外物资采购统一的有机整体,在提升物资供应管理水平、风险控制能力,促进物资采购降本增效等方面 取得成效。

中原石油工程从发挥整体优势、优化资源配置的 着眼点出发,作为配套措施,他们按照物资集中统一管理的要求,建立运转顺畅的资金、装备调配使用机制。他们根据海外市场不同项目要求,在公司内统一调配人 员、资金、技术和装备。海外市场形成的公司化管理模式,适应了快速扩展、高效运作的需要。

据海外公司相关负责人介绍,过去一个在国外打井的井队库房,常备200万元以上配件材料尚觉不足,海外物资供应基地建立之后,几大市场施工井队的库存大多降到几十万元,很多常用料只要提前报计划,都能在基地领到。

在各区域市场后勤基地统一设立物资供应站,负 责区域内专业化队伍物资供应工作,避免了重复储备,减少了库存总量,保证了基地生产、生活物资的及时供应。沙特基地库房面积达2240平方米,2013年 收料1.801亿元,发料1.704亿元,为区域市场施工队伍提供了有力物资保障。

不让装备“病着”

从1992年中原石油工程公司走出国门到目前拥有几十亿元的固定资产,如果不及时维护,将会有不少装备“倒下”。

中原石油工程公司在区域市场后勤基地均设立有一定规模的修理车间,配置了较为完善的机械加工设备、维修设备和机具,配备了经验丰富的技工,有效地保证了区域内设备的正常维护保养。

在苏丹黑格里和考斯提基地修理车间,他们加强 与厂方合作,配备了比较强的技术力量,可以独立承担顶驱、三菱柴油发电机组等大型先进设备的大修任务。沙特基地维修配套车间,具备除卡特柴油机组大修以外 所有钻机及配套设备维修能力,可同时配套4台电动钻机,承担着距离基地100~900公里范围29支钻井队的设备维保任务,在对装备管理要求甚高的沙特, 从未发生中原队伍因装备保障问题被甲方处罚的情况。

海外公司相关负责人介绍,目前,中原石油工程公司年度装备综合完好率99.93%,主要装备利用率82%,装备重大责任事故发生率为零。

该公司将资产管理重心前移,狠抓现场管理,加大资产检查力度,消除安全隐患。针对资产运行中出现的问题,及时检查,及时发现,及时督促整改与维修,及时与资产操作人员沟通,了解其在使用中的运行情况,掌握其“习性”,做好记录,以备今后查询参考。

在此基础上,他们及时分析设备故障、事故,减少事故发生率。对生产中的设备故障及时维修,改正事后维修的毛病,做到设备保养、检查有计划有步骤。针对设备事故,按“四不放过”原则进行分析处理,组织专业技术人员分析事故原因,彻底找出原因所在,制定防范措施。

2014年至今,中原石油工程公司依托9个后勤基地,自主完成资产修理200余台,维护保养车辆180多台次,发生修理费用近2000万元。